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库克展望苹果未来除了价值观什么都能变

2019年05月15日 栏目:科技

Fast Company 近对苹果公司 CEO 进行了采访。采访谈到了 Apple Watch、乔布斯如何影响苹果的未来,还有就是苹果如何

Fast Company 近对苹果公司 CEO 进行了采访。采访谈到了 Apple Watch、乔布斯如何影响苹果的未来,还有就是苹果如何在箱子外生存下去。

Q:史蒂夫乔布斯的遗产如何在苹果传承下去?

库克:史蒂夫认为大部分人都生活在一个小箱子里面。这些人觉得自己没有什么影响力,或者是能够改变甚么事物。我想他可能形容这是一种被限制的生活。在我认识的人里面,史蒂夫是不能接受这一点的。

他让我们每个人(苹果公司的高管)不要接受这种哲学。如果你能够不接受,那末你就能够改变事物。如果你不接受,那么你能够做到的事情就是无限的,你就能够在世界留下你的印记。你可以改变世界。

这就是他生命的巨大弧线,生命的线索。这驱使他想出伟大的想法。比起任何情势的说教,他通过自己的行动,使公司内每一个人都不甘于接受现状。

这类哲学在公司内部还产生了其他影响,首先就是对制造全球产品近乎疯狂的追求。要打造出的产品,你必须具有主要技术。史蒂夫认为如果苹果能够做到为人们制造出伟大的产品和工具反过来人们也能够做伟大的事情。他强烈地感觉到这就是他对世界的贡献。对此我们仍深信不疑。这仍然是公司的核心。

现在科技行业对成功的定义就是多,这是一种近乎病态的定义。你获得了多少点击量、你拥有多少活跃用户、你的销量是多少?科技行业中每一个人都想要大数字。史蒂夫从来不会被这些冲昏头脑,他的重点放在制造产品上。

我来到苹果后这一点也让我的思想有了转变(1998 年库克离开康柏进入苹果)。之前我是在 Windows 的世界里做生意,那个世界寻求的就是多。现在依然如故。

当苹果要决定进入某个产品类别时,我们首先会提出这几个问题:这个产品类别后面的主要技术什么?我们能带来甚么?在这个产品类别里面我们能否给社会做出巨大贡献?如果不能,如果我们没有关键技术,那么我们就不会涉足这个产品类别。这个哲学直接来自他(乔布斯),如今它还影响浸透在公司里,我希望它能常在。

Q:这个哲学在你们决定制造AppleWatch中也发挥影响了吗?

库克:正是如此!

Q:你手上戴的那个是不是(AppleWatch)?

库克:对啊,正是。(库克开始全方位展示)看,我的日历就在这里,这边是时间、日期、天气。苹果股票在这里。这是我今天的活跃水平。你可以看到我昨天的活跃水平,今天的又不一样。今天到目前为止我的运动量不是很大。

你看这只手表,它的主要技术是软件和 UI(用户界面)。现在我们是在一个小屏幕上交互,所以得创造出一种新的输入方式。、平板或者 Mac 上的输入方式在小屏幕上没法用。大多数做智能手表的公司没有完全考虑到这一点,所以他们还在使用我们为 iPhone 发明的捏拉缩放和其他手势。

试着在手表上用这些手势你就会发现根本行不通。因此才有了新的点子,比如 Force Touch。(在小屏幕上)你需要另外一种维度的用户界面,只要按压得用力一点,你就能够调出另外一个隐藏起来的界面。某种程度上,这能让屏幕看起来比实际大。

这是我们在制造方面多年累积下来的深刻见解,是仔细谨慎、深思熟虑后的结论不断尝试、尝试、尝试然后完善、完善、完善。千万不要在产品准备好之前就推出来。要有耐心把它做好做对。这就是我们在做手表上坚持的态度。我们并不是个。

我们不是家生产 MP3 播放器的公司;我们不是个推出平板的公司;我们不是个智能厂商。但我们可以说是推出现代智能的厂商,我们也会是现代智能手表厂商重要的智能手表厂商。

Q:2001年iPod推出的时候行业没抱什么期待。2007年苹果推出iPhone时,期望却是极高。那么在这个连续体里面Watch是属于哪一边的呢?

库克:iPod 推出的时候,当时行业对苹果本身没什么期待。还有很多人对 iPod 的售价不满。谁想要这个?谁会买这个?这是那时我们听到的多的评论。而推出 iPhone 时,我们设定了一个期望值。我们说希望可以拿到 1% 的市场,年销量 1000 万。我们就把目标设定在那里,终还超过了这个目标。

对手表我们没有设定特别的目标。它需要 iPhone 5、6 或者 6 Plus 来协同工作,这就有了一个上限。不过我相信它会有好的表现。对此我很兴奋。现在我每天用着它,我不想没有它。

Q:iPhone首发的时候,外部运用还不是很多。18个月后,因为苹果向应用开发者开放了,那是一个完全不同的价值主张。你认为在手表这方面会有怎样的变化?

库克:就像你说的,开发者对于来说很重要,对于 iPad 来讲也是如此,特别是他们还针对平板优化了应用,而不是就把智能运用版本给拉大加长而已。他们也是手表发展的关键。是。

固然这一次我们是从一开始就知道他们的重要性。11 月中旬我们就发布 SDK(软件开发套件)。所以 4 月份手表上市的时候就会有大量第三方应用可用。虽然不是一开始就有 70 万运用可用,但是会慢慢增长到这个数字,会有足够的应用来捕捉人们的想象力。

Q:很多人还没法想象这款手表的实用性。

没错,但是人们之前也不知道他们需要 iPod,没有 iPhone 的时候他们也不知道自己需要 iPhone。iPad 诞生的时候还全是抨击的声音。批评家问,为何你需要这个东西?说实在地,我觉得当初我们发布的任何革命性产品也没有人预测过它们会大热。只有后来回望大家才会发现它的价值。也许这次也是一样。

Q:刚才你说到乔布斯创造的无限性,有一部分就是对疯狂的卓越标准的坚持。他好像是个人在推行这么一种标准。你现在是在发挥同样的作用吗,或说这种质量控制的影响范围已更加广泛了?

库克:其实它的影响在不断扩大。史蒂夫在世时他也无法顾及公司的每一方面,现在公司的规模和 2010 年相比扩大了 3 倍。所以我能事无巨细都顾及到吗?不,做不到。这是公司里很多人努力的结果,是文化使然。

史蒂夫更像一个微观管理者,他从外部进行观察,确保每个i不少点,每个t不缺横线,每一条线路都不会出错,每一种色彩都选得完全准确。当然,他做了很多决定。他能力非凡。但他也只是一个人他知道这一点。

是他选择出来的人推动了这项文化。你应当听说过他走在走廊里,突然就对自己看到的一些东西疯狂起来的故事,没错,发生过这类事情。不过如果从这些故事延伸想象他在苹果所做的事情,那末你就是低估了他。他所做的是建立一种文化,甄选出一支的团队,这支团队会选出另外1支团队,就是这样不断延续。

虽然没有人称赞他是一名老师,但他是我遇到过出色的老师。他身上没有老师那些传统的东西,但他出色。他是的。

这么说吧,去年公司创造了价值 2000 亿美元的交易额。我们既不是全球的智能厂商,也不是几大智能厂商之中的一大。如果他是那种不得已而为的微观管理者,公司会有这样的成就吗?显然不能。

乔布斯的贡献、留下的珍贵的礼物就是公司及其文化。对此他非常关心。在设计新园区概念时,他投入了巨大的时间:这是给下一代的礼物。Apple University 也是例子之一。他想利用它来培养下一代苹果领导人,也希望之前的各种教训会被后人所铭记。

Q:史蒂夫的小团队概念让苹果赢得了回报。但是现在苹果范围越来越大,要保持高效、灵活,不出现官僚主义好像也变得越来越难。

库克:现在我们的合作次数愈来愈多,因为很明显如果我们想取得巨大的成功,那我们必须成为全球的合作者。从产品的角度来讲,苹果的魔法就出现在硬件、软件和服务的交汇点上。就是那个交汇点。没有合作,你拿到的会是 Windows 产品。一家公司推出操作系统,另外一家公司做硬件,然后还有一些公司做其他的。这也正是 Android 阵营的现状。把这些东西放到一起并不能创造出的用户体验。

史蒂夫早就知道开发垂直产品能够让我们创造出的客户体验。在很长一段时间里,外界都认为这是一种疯狂的逻辑。不过现在愈来愈多的人发现他是正确的,你需要让这些东西相互协作。

Q:史蒂夫常常说苹果和其他计算机公司之间的区别就是苹果做整机。开始这是指为电脑、或者像iPod这样的装备同时开发硬件和软件。而如今它的意义更广泛了,指整个苹果体验,即iPhone、iPad、Mac,现在还有手表都能与云服务无缝协作,与来自音乐家、制片商和视频制作方的内容等无缝同步。这是一个非常庞大的体系。它是真正可控的吗,或者开始出现裂缝了,由于要在这么不同的界面间进行维护其实不容易?微软曾试图让自己的操作系统能取悦所有人,但他们遇到了同样的问题。

库克:我想这不一样。微软遇到问题的原因之一是他们不愿意放弃旧东西。

苹果能够自律,勇于大胆决策,敢于放弃旧技术。当很多用户都还在使用软盘的时候,我们放弃了它。比起采用传统做法,将风险多样化小化,我们选择使用小众人喜欢的光盘。即使很多人喜欢使用 30 针连接器,但我们还是更新了。有些东西已不受青睐很久了。你必须做好看不到岸边的准备然后前行。我们现在还这样做。

所以我其实不认可你拿微软来进行对比。我认为这完全不一样。事情变复杂了是没错。开发 Mac 的话,那就一件事。但是如果做,你就必须优化,减少所有用户的掉线率,与全球 300 或 400 家运营商合作,这些运营商的络都有点不同所以这就更复杂了。

要做到像连续性这样的东西就更难了。现在的客户他们想开始在 iPhone 上邮件,然后在 iPad 或 Mac 上完成所有的操作。他们希望能在所有产品之间取得无缝体验。如果你只做 Mac,那么无缝体验就是其中一部分。现在你要统筹 3 个方面,还有云。所以就更加复杂了。这点毋庸置疑。

我们试着对用户隐藏这些复杂的东西。我们不让用户知道这是非常难解决的工程困难,这样他们就可以依照自己的意愿去使用我们的工具,而不必担心。在这方面有时我们不能做到完善。这就是你刚才谈到的裂缝。有时候我们做不到,但是我们也会进行弥补。

在我看来,我们的模式并没有不对的。这不是能不能做的问题,而是我们是人,我们都会出错。我没有成为非人类的目标,但是我希望我们能够不出错。过去我们犯错误,以后我们也没法做到完美。好在我们有勇气去承认然后改正错误。

Q:但是,你还是对必须对抗重力。你不担心这会变成一项过于庞大的工作吗?

库克:不会,由于我们不是生活在箱子里的人。我们生活在箱子外。在我们看来我们应当继续有条不紊地定义问题,然后才能解决这些问题。如果你想把它变得复杂,那么它就会变成一个根本无法实现的梦想。但是如果你退一步从另外一个角度看问题,想想你尝试做的事情,那么我想它就不会变成一个没法完成的任务了。

总的来说,我想我们已证明了这一点。比如 App Store,它的规模是空前的,商店中有 150 万款应用。几年前有谁想过会有这样的场景。我们还在管理这些应用。我们的客户也希望我们能进行管理。如果他们购买一款运用,他们就希望这款应用的功能能如其描写的那样。

Q:那么在放任乔布斯的部分遗产方面你有甚么根本方法?

库克:我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化,他不在的时候我们也在变化。但是核心,核心中的价值观和 98 年、05 年、10年的时候是一样的。我觉得价值观是不应该改变的,但是其他任何东西都可以改。

当然会有我们今天说某个事情,但是两年后我们对这个事情有完全不同看法的时候。其实,乃至可能有一周之后我们对今天所说的事就有完全不同态度的时候。对此我们觉得 Ok。说实在的,我想我们有勇气承认这一点也是很好的。

Q:史蒂夫也会是这样?

库克:他肯定会是这样。我是说,史蒂夫是善于改变的人。因为他不是一生守着任何一个位置、或某个观点的人。他是和哲学、和价值观结婚了。我们想改变世界的想法从未改变。这是宏观的观点。这是我们每天努力工作的缘由。

Q:你是不是期待苹果的新园区?如果你是CEO,你是否会建设这样的园区?

库克:苹果做一切能做之事来保持自己的非正式性是很重要的。而保持非正式性的方法之一就是大家在一起。你能够保证合作的方式之一就是让大家遇见彼此这不仅仅是指定期的会议,还包括每天在咖啡厅或者是四处走动时遇到的各种偶然事情。

我们没有预测过员工人数的增长,所以我们没有一个园区足以容纳这么多人。我们的员工分散在几百座不同的建筑中,我们没人喜欢这样子,真是非常不喜欢。而很快基本上我们就能在一个园区中共事。所以,是的,我完全支持。

Q:公司员工人数不断增加,一代接一代会有新的员工进来,在新员工中苹果文化如何传承?是不是有需要系统化的东西?

库克:我不觉得这是系统化,而是我们做的很多事情都始于新员工培训。其实比这还更早一点就是在面试中。你需要找到那些适合公司文化的人。你需要一个非常多样化的小组,这里面有不同的人,能够从不同的角度看问题。同时你需要那些相信苹果哲学,不但仅是相信,而是深信不疑的人。

然后才是员工培训,我们在全球的公司都会进行员工培训。还有 Apple U,我们会仔细剖析过去发生的事情,让他们知道如何做决定、为何做决定、成功和失败又是如何出现的。所有这些都能起到作用。

不过终究还得是公司的领 导人奠定基调。不但仅是 CEO,而是公司的所有领 导。如果你谨慎选择领 导人,然后他们能够招到合适的人选,这就是一次不错的自我实现的预言,

Q:我发现史蒂夫的名牌还在他的旧办公室那里。

库克:对。

Q:为什么?在新园区里你是不是也会这样?

库克:在新园区怎么安排我还没有决定。但是我就想让他的办公室保持原样。不久前我和劳伦斯进去了,由于里面还有孩子们的画。夏天的时候我带Eve(乔布斯之女)进去,她看到白板上还有几年前她画下的东西。

起初我个人是不愿意进去的。由于太沉重。虽然现在我也不是常常进去,但是我已经能够接受走进里面去了。

以后怎么做我还不知道。我没想过搬进里面去。我觉得他是一个不可替换的人,不管是什么进入那个办公室里面感觉都不对。所以他的电脑还是它原来的模样,他的桌子没有人动过,他的书还像原来那样摆放。劳伦斯只是从里面拿了一些东西回家。

我不知道。他的名字就应当继续挂在门上。那是它应有的模样。这样我才感觉是对的。

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